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→腦力激盪、聚焦
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== 方法 == | == 方法 == | ||
=== 腦力激盪、聚焦 === | === 腦力激盪、聚焦 === | ||
* [http://planetoid.info | * [http://blog.planetoid.info/2003/07/blog-post_16.html 神氣小豬時間] 每人可以拿三到四張的便利貼，將自己看到學生議會有哪些問題、或者是期待議會可以有哪些作為等等想法寫下來，然後跟大家說明想法，如果其他人有類似的想法，就把這些類似想法的貼紙歸類成同一個群組。 | ||
** 實作方法1: 所有想法都講完之後，大家開始決定每一個想法的實行順序，是「非常急迫的」、「較急迫的」、「較不急迫的」三種狀況，最急迫的貼在靠近神豬的鼻子，不急迫的則貼在遠離豬鼻子的區域。 | ** 實作方法1: 所有想法都講完之後，大家開始決定每一個想法的實行順序，是「非常急迫的」、「較急迫的」、「較不急迫的」三種狀況，最急迫的貼在靠近神豬的鼻子，不急迫的則貼在遠離豬鼻子的區域。 | ||
** 實作方法2: | ** 實作方法2: 「豬鼻子（最需要解決的問題）、豬頭（需要解決但還沒那麼急）、豬身體（整體環境、結構性的問題、或學員的情緒反應等）」(資料來源: Dstreet 公民審服貿：街頭民主審議<ref>[https://sites.google.com/site/twdstreet/ Dstreet 公民審服貿：街頭民主審議] [https://sites.google.com/site/twdstreet/0329_qingdao 服貿與民主_培訓手冊] {{access | date=2014-03-29}}</ref>) | ||
* [http://www.theworldcafe.com/ World Café!]({{Definition | text = 世界咖啡館 | tooltip = 「世界咖啡館是一套很有彈性的實用流程，可以帶動同步對話、分享共同知識、甚至找到新的行動契機。」引用自 博客來 http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010381869}}): 大家講，大家聽，然後凝聚共識 | * [http://www.theworldcafe.com/ World Café!]({{Definition | text = 世界咖啡館 | tooltip = 「世界咖啡館是一套很有彈性的實用流程，可以帶動同步對話、分享共同知識、甚至找到新的行動契機。」引用自 博客來 http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010381869}}): 大家講，大家聽，然後凝聚共識 | ||
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</pre> | </pre> | ||
* [http://www.frontier.org.tw/ost/paper1.htm 開放空間論壇 Open Space Technology] | * [http://www.frontier.org.tw/ost/paper1.htm 開放空間論壇 Open Space Technology]、[http://openspacetaiwan.blogspot.tw/ Open Space Technology,Taiwan] | ||
* 雙色卡片：紅卡代表該議題所面對不同的問題、綠卡代表創意方法(例如：[http://www.sdr.ebiz.tw/Creativity/O/Osborn%27s_Checklist.htm 奧斯本查核表])。由參加者從卡片中隨機各抽一種顏色卡片一張，綠卡不必然跟紅卡有直接關係，目的提供問題激盪。 (Thanks, 卓學長! ) | * 雙色卡片：紅卡代表該議題所面對不同的問題、綠卡代表創意方法(例如：[http://www.sdr.ebiz.tw/Creativity/O/Osborn%27s_Checklist.htm 奧斯本查核表])。由參加者從卡片中隨機各抽一種顏色卡片一張，綠卡不必然跟紅卡有直接關係，目的提供問題激盪。 (Thanks, 卓學長! ) | ||
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* 換位思考 | * 換位思考 | ||
** 將看似互斥的觀點，透過這個方法，尋求交集。例如: 設計方案上，設計師觀點標上藍色貼紙、老闆觀點標上紅色貼紙。 | ** 將看似互斥的觀點，透過這個方法，尋求交集。例如: 設計方案上，設計師觀點標上藍色貼紙、老闆觀點標上紅色貼紙。 | ||
** [http://m.hbrtaiwan.com/blog_content_881.html 用結構式辯論協助團隊成長 - 《哈佛商業評論》] 摘錄本文「採用結構式辯論（structured debate）。至於作法，則是隨機將團隊成員分組，分別從對立觀點辯論某個題目。結構式辯論讓人有機會好好討論現有的趨勢，思考不同的解讀，預測未來的情況，對企業來說有點像是進入一種「安全模式」，團隊既能思考外在危機，個別成員又不用冒著在內部被討厭的風險。」 | |||
== 相關文章 == | == 相關文章 == | ||
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* Tuckman, B.W. (1965) 認為團隊的發長會經過以下四個階段：形成(Forming)->衝突(storming)->規範(norming)->表現(performing) [http://en.wikipedia.org/wiki/Forming-storming-norming-performing Forming-storming-norming-performing - Wikipedia] | * Tuckman, B.W. (1965) 認為團隊的發長會經過以下四個階段：形成(Forming)->衝突(storming)->規範(norming)->表現(performing) [http://en.wikipedia.org/wiki/Forming-storming-norming-performing Forming-storming-norming-performing - Wikipedia] | ||
* [http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Thinking_Hats Six Thinking Hats] / 六頂思考帽 | * [http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Thinking_Hats Six Thinking Hats] / 六頂思考帽 | ||
* [[Reading club | 讀書會主持人台詞]] | |||
* [https://zh.wikipedia.org/zh-tw/Category:%E5%B0%8F%E7%B5%84%E9%81%8E%E7%A8%8B 分類:小組過程 - 维基百科]: [https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E5%9C%98%E9%AB%94%E8%BF%B7%E6%80%9D 團體迷思] (groupthink) | |||
references: | references: | ||
<references/> | <references/> | ||
== 相關書籍 == | |||
* [http://www.books.com.tw/products/0010420449 博客來-引導者的工具箱 ──帶動會議、小組、讀書會，不怯場更不冷場！] ISBN 9789861341224 | |||
* [http://www.atimod.com/book/13/e-moderating-book-rd-edition All Things in Moderation - Books - E-moderating (third edition)] ISBN 0415881749 | |||
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